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导语
Introduction
一种新模式。
如题，我们需要从时间点了解一个前提，一汽和广汽的整合成功关键，是吸取了过去几年其他行业央国企整合的经验，甚至是吸取了东风长安整合失败的教训而来的。
之前整合成功的案例有很多，比如中国石化与中国航油、中国船舶集团深化整合、中国中化集团与中国化工集团、中国中钢集团与中国宝武钢铁集团、中国华录集团与中国电子科技集团、鞍钢集团与本钢集团 ......
它们的主线基本上很明确，整合的主导方通常是央企或行业龙头，整合方向是强者整合弱者或对等合并。
最后的结果是，在行业从增量扩张转向存量竞争的阶段，通过国资主导的股权重组，解决同质化竞争与重复投资问题，盘活存量资产，同时兼顾特定企业或资产的纾困与证券化诉求。
虽然在政策层面，最近九部门联合印发的《智能网联新能源汽车产业发展"十五五"规划》中提出，要加大汽车企业依法兼并重组和跨区域整合力度，并深入推进汽车生产企业集团化管理改革。
但是，最近几年国资委也一直在强调：要突出做强做专，绝不盲目求大；淡化对规模的考核，朝着做强做优的方向来努力；不盲目追求规模，破除片面追求规模的传统政绩观。
所以对于高度市场化的汽车行业来说，以上这些形式只能做参考。因此一汽广汽的整合也具有特殊性：不合并集团、不改变控制权、不从品牌和总部层面动刀，而是从合资资产换股这个各方都能接受的层面入手。
也就是说，一汽广汽整合，从一开始就没有改变任何一方的国资隶属关系，从根源上避开了行政层级对等后的主导权之争。并且，一汽有可拿出的东西、广汽有想要的东西，且双方在资产价值上能达成对等共识。
如果将以上信息作为参考的话，那么它们既是东风与长安整合失败的经验，也是二者整合失败的关键原因。
不过，需要注意的是，当时在东风长安整合这一消息传出来之时，理论上双方是有整合基础的，也就是我们常说的优势互补。
最典型的就是，长安乘用车强、东风商用车强。此外，东风在芯片、固态电池等硬件技术研发方面强，长安在智舱、智驾等智能化方面强。东风通过 Stellantis 在欧洲有根基，长安主攻东南亚，且双方在电池、芯片采购上存在重叠等等。
包括还有资本市场的诉求。东风整体上市进程长期停滞，旗下新能源资产缺乏独立上市平台，后期岚图也是凭借介绍上市方式登陆港股的。如果东风获得长安的股份，就有了资本运作的通道和平台。
那为何最后整合失败呢？其实原因就出现在经济这本账上。毕竟，在商业社会中，利益决定了所有的规划。比如控制权的问题、利益分配的问题，以及像外界分析的那样，整合后是否存在内耗的问题。
东风总部在武汉，长安总部在重庆，两地都将汽车产业视为经济支柱。整合的消息传出后，关于新总部落户何处的讨论迅速升温。
总部选址，意味着税收归属、就业安置、产业链布局等问题都将浮出水面，一方的所得就必然会出现另一方要失去。当地方政府的利益诉求成为谈判桌上的第三方力量时，任何涉及谁并入谁的方案都会遭到巨大的阻力。
而关于集团合并后控制权的问题，还有一个天然的矛盾因素。应该也是当时东风长安整合在内部讨论最激烈，外部争议最大的地方。
东风是副部级一级央企，而长安当时是兵装集团旗下的厅局级二级央企。如果按照传统行政逻辑，东风理应主导整合。但关键点在于，当时的长安业绩更好。也就是说，长安不会接受决策权被东风拿走，东风也不会接受被降格为长安的附庸。
反观一汽广汽整合，从一开始就没有改变任何一方的国资隶属关系，广汽始终是广州市国资委控股，一汽仅作为战略投资者参股，从根源上避开了行政层级对等后的主导权之争，完全没有出现这种谈判基础崩塌的极端情况。
然后就是互补还是内耗的问题。双方在乘用车领域品牌布局，东风有猛士、岚图、奕派等，长安有阿维塔、深蓝、启源，定位虽然不能说是针锋相对，但也算是有着高度的重叠了。再加上双方都与华为合作，差异化也会越来越小。
这意味着，整合后的第一步不是互补，而是先解决自己打自己的问题，比如哪些品牌保留、哪些品牌砍掉，砍掉的品牌对应的团队和渠道如何安置。不管砍掉哪一方，都会直接导致数万人的就业安置、数百亿的研发、渠道资产报废，这种成本是任何一方都不愿承担的。
最终算下来，互补带来的降本收益，完全覆盖不了重叠业务的整合成本，所谓协同效应就不成立。也就是说，强行合并后不仅无法实现降本增效，反而大概率出现" 1+1
那一汽广汽那套以合资品牌股权作为价码的方式能行吗？其实也不太行。一汽与广汽天然的优势是都和丰田组建了合资公司，关键是丰田也同意它们这么做。因为对于丰田来说，在股权收益上并没有损失，而且还有好处。那就是结束了南北丰田的内耗，把资源集中起来。
但放在东风和长安上面，就无法支持这一操作。长安的主要合资品牌是福特和马自达，东风的主要合资品牌是本田和日产。这些外资品牌首先很难在整合这件事上统一起来，而且这些合资品牌的资产要么价值不对等，要么因为业绩的不稳定很难作价。
最终，大家也看到了，东风与长安的整合被降维处理。2025 年 6 月国务院正式批准兵器装备集团分立，7 月新央企中国长安汽车正式注册成立。由此，中国长安直接升格为独立直管央企，双方行政层级彻底拉平，合并计划正式终止。
当然，合并计划终止并不意味着合作的终止。比如 2024 年 6 月，长安汽车与广汽集团签署战略合作框架协议，双方计划在共性平台与技术、产业链生态、国际业务和产业基金等领域展开合作，目标是优势互补、资源共享，共同提升中国汽车产业的竞争力。
2024 年 11 月，广汽零部件有限公司、重庆长安汽车、中国长安汽车集团与辰致科技（中国长安子公司）四方签署增资协议，广汽出资不超过 5.5 亿元取得辰致科技 30% 股权，共同布局智能线控底盘。其中，辰致科技作为平台向双方供货。
2026 年 6 月 13 日，中国长安汽车集团与北汽集团在北京正式签署战略合作协议。双方宣布，将在前瞻技术、绿色低碳、产业链、供应链及海外市场五大关键领域展开深度协同，目的就是降本、技术和产能互补。
其实，这样的战略合作可大可小。往大了说，即便没有整合、合并、重组、持股这样的形式做支撑，但合作触手的宽度和广度还是很有想象力的。又或者，有了一汽广汽整合的样板，未来车企们之间也可以依葫芦画瓢。
不过，考虑到长安和东风平级后，原本的重组或合并逻辑又有了行政基础，在体制层面可能就开辟出了操作空间。方式就是学习一汽广汽那样，双方各拿出一个新能源品牌，然后进行某种形式的换股或交叉持股。这样双方互为第二大股东，且不改变各自集团的实控权。
当然，相关层面可能还会探索出更好的方式。就像当年有人说，"两家公司两年内不会合并，两年后在市场竞争中胜出的公司，将作为主导重启合并。"这句话，其实也适用于其他所有的汽车央国企。
责编：李思佳 编辑：何增荣
THE END
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